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【获奖文章】赵辉--《项目中的持续改进:项目与运营的纽带》

2015-10-27 11:34| 发布者: 第五空间| 查看: 1209| 评论: 0|原作者: 第五空间|来自: 第五空间学习中心

摘要: 《项目中的持续改进:项目与运营的纽带》 华为无线UMTS产品首席质量官:赵辉 2012年在项目教练JASON的指导下获得PMP,并结缘志同道合的朋友。在拿到PMP后,自己也随之从研发项目经理转身为一名质量运营管理者,而 ...
《项目中的持续改进:项目与运营的纽带》

华为无线UMTS产品首席质量官:赵辉

2012年在项目教练JASON的指导下获得PMP,并结缘志同道合的朋友。在拿到PMP后,自己也随之从研发项目经理转身为一名质量运营管理者,而项目化的方法一直受用至今。

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项目管理面对有限的资源达成既定目标,而谈及运营绩效管理往往想到战略制定、KPI分解、供应链优化等等。运营管理的实质是提升组织快速响应市场、低成本交付高品质项目的能力—即持续改进。

对于大型组织,为了更好的支撑快速变化的市场及成本压力,组织扁平化、项目化是个趋势,资源管理结点将更多的被能力中心、工具化取代。那么项目经理将可能承担运营类持续改进,以PM+LM(Line Manager)模式简化为单PM模式。这一管理节点,原先负责组织能力建设的实节点成为了虚节点,PM必然肩负着从“赢”到“持续的赢”的转身,而持续改进进项目则是主要手段。

持续改进的目标可能是项目目标之一,也可能是部门运营改进目标,比如说,某项目基线人均生产率是10行代码/人天,但面临的挑战是要求15行/人天;项目的交付缺陷是B类标准但现在却被要求A类标准,并且要求范围不变更、质量要求不下降、投入的人力资源不变;反过来,组织的运营改进目标(比如制毛、ITO、骨干员工离职率)如何落地?往往也是通过专项改进项目。这样以来PMO办公室必须考虑从“赢”到“持续的赢”的问题,围绕项目群交付来打造组织级能力,从而把“能力提升”作为项目的目标之一,把通过该项目所达到的能力提升效果也作为项目的考核,交付项目经理除了承担交付任务,同样承担组织改进的任务。

这种“项目化运作的持续改进”的总体框架,即:DMAIC+PMP,把持续改进一个项目管理起来。

1 关键点一:


Define,即对应着改进项目的初始定义。通过充分的背景调查、外部VOC分析、内部VOB分析,分析领导层的PBC(代表部门对上级组织做出的个人绩效承诺),最终成为改进项目的目标。


2关键点二:


风险分析与对策制定Measure、Analysis:可以使用鱼骨图、矩阵图等工具,来将该持续改进项目的真实风险挖掘出来,同时,每个“背景”“目标”“根因或风险”“对策”均被良好的关联起来。通过这种系统分析,可以确定项目的计划。


3关键点三:



日常执行、管控直至验收结项Improve,及对应项目的执行阶段。

4关键点四:



改进成果进入组织控制系统Control,完成由项目能力到组织能力的转换,即对应项目的收尾阶段。

而项目经理应该做的,不是亲自负责这样一个改进项目,而是与boss沟通,为改进项目配置有经验的项目经理,并争取到有经验的质量改进专家;同时,项目经理需要鼓励在项目中存在的任何自下而上的持续改进。

总之,交付类项目的接受方是客户,改进类项目的接受方是组织,即改进项目带来的能力提升得到认可。优秀的项目改进经验可以具备提拔为更高层PMO、部长的经验参考。在矩阵组织到水平组织的转身过程中,持续改进是拉通项目与运营的那根线,希望每个项目经理都能具备丰富的改进项目运作经验,致力于提升公司的运营水平。

此文已收录在PMI杂志《项目管理世界》2015年9月/第21期/P40页


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